Tác giả: Tom Godden và Arvind Mathur 

Ngày đăng: 01 THÁNG 4, 2025 

Danh mục: Enterprise Strategy, Featured, Thought Leadership

Doanh nghiệp của bạn có thể đang thành công ở thời điểm hiện tại, nhưng các động lực thị trường đang thay đổi một cách nhanh chóng. Để phát triển bền vững trong tương lai, bạn cần đổi mới nhanh hơn, thấu hiểu nhu cầu khách hàng đang thay đổi, và phản ứng linh hoạt hơn. Tuy nhiên, mô hình vận hành truyền thống của bạn — được xây dựng để hướng tới tính ổn định và khả năng mở rộng — lại mâu thuẫn với những yêu cầu đó . Các phê duyệt theo hệ thống phân cấp, tình trạng silo giữa các phòng ban chức năng (functional silos), và các mối quan hệ phụ thuộc phức tạp có thể mang lại sự kiểm soát và liên kết, nhưng lại làm chậm tiến độ của các nhóm chịu trách nhiệm đổi mới.

Việc thiết lập lại sự cân bằng tổ chức giữa sự liên kết và tính tự chủ là một quá trình khó khăn và có thể gây xáo trộn. Nhưng cái giá của việc không hành động còn cao hơn. Điều quan trọng là bắt đầu bằng cách tạo ra những “vùng tự chủ” nhỏ trong cấu trúc hiện tại, như một bước đệm để bạn từng bước cân bằng giữa kiểm soát và tốc độ cùng khả năng thích ứng mà thị trường hiện đại đòi hỏi.

Bắt đầu từ nhỏ

Bắt đầu với một nhóm tự chủ duy nhất mang lại ba lợi ích:

1. Nó thiết lập một môi trường kiểm soát để bạn học được điều gì hiệu quả trong bối cảnh cụ thể của tổ chức bạn. Mỗi tổ chức đều có những yếu tố văn hóa và ràng buộc riêng biệt ảnh hưởng đến cách thức triển khai tính tự chủ.
   
2. Nó cho phép bạn chứng minh kết quả một cách nhanh chóng, từ đó xây dựng uy tín và tạo động lực cho những thay đổi lớn hơn. Các lãnh đạo cố gắng thay đổi mọi thứ cùng lúc thường gặp phải sự phản kháng trước khi kịp chứng minh hiệu quả.
   
3. Nó giúp giảm thiểu rủi ro. Bạn có thể thực hiện các thay đổi trong phạm vi hạn chế trước khi áp dụng chúng cho toàn bộ tổ chức.
   

Chọn sáng kiến đầu tiên của bạn

Để nâng cao khả năng thành công của nhóm thử nghiệm, hãy tập trung vào những cơ hội có các đặc điểm sau:

Tác động đến khách hàng

Hãy chọn một sáng kiến ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng, thay vì chỉ tập trung vào vận hành nội bộ. Làm việc xoay quanh nhu cầu của khách hàng buộc bạn phải thích ứng nhanh với phản hồi của họ — điều này giúp tổ chức linh hoạt và nhạy bén hơn với những gì thị trường yêu cầu. Khi phương pháp này thành công, nó tạo ra bằng chứng mạnh mẽ rằng cách tiếp cận của bạn là hiệu quả.

Phạm vi có ý nghĩa nhưng giới hạn rõ ràng

Sáng kiến nên đủ quan trọng để thu hút sự chú ý của lãnh đạo cấp cao, nhưng cũng phải đủ hẹp để một nhóm nhỏ có thể chịu trách nhiệm toàn trình (end-to-end). Thay vì chọn “Tái thiết toàn bộ quy trình onboarding”, hãy chọn “Rút ngắn thời gian mang lại giá trị đầu tiên cho khách hàng mới”

Các mối phụ thuộc hạn chế

Hãy đánh giá có bao nhiêu nhóm hoặc hệ thống khác cần thay đổi để có thể triển khai được kết quả. Càng ít phụ thuộc, nhóm tự chủ của bạn càng có quyền kiểm soát thành công của chính họ.

Tại AWS, chúng tôi xem các mối phụ thuộc là khiếm khuyết (defects) — những rào cản làm giảm khả năng hoạt động độc lập của một nhóm. Chúng không chỉ đơn thuần là điểm cần phối hợp, mà là ràng buộc hạn chế tốc độ và quyền tự chủ của nhóm. Khi đánh giá các sáng kiến tiềm năng, hãy tính mọi mối phụ thuộc bên ngoài như một yếu tố rủi ro cần được chủ động quản lý hoặc loại bỏ.

Chọn người dẫn dắt nhóm của bạn

Một Single-Threaded Leader (STL) — thuật ngữ được AWS sử dụng để chỉ một lãnh đạo có mục tiêu duy nhất và toàn quyền ra quyết định — là lực đẩy đứng sau một nhóm tự chủ.
Không giống như các nhà quản lý truyền thống, những người thường phải phối hợp nhiều sáng kiến cùng lúc hoặc điều hướng trong các cấu trúc báo cáo ma trận, STL tập trung vào một kết quả duy nhất, nắm toàn quyền ra quyết định liên quan đến kết quả đó, và chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả đạt được. Việc bổ nhiệm một STL giúp xóa bỏ tình trạng phân tán trách nhiệm – yếu tố thường làm chậm quá trình ra quyết định trong các mô hình tổ chức truyền thống.

Khi lựa chọn STL, hãy ưu tiên khả năng phán đoán và tinh thần quyết tâm hơn là chuyên môn kỹ thuật cụ thể. Hãy tìm một người luôn đạt kết quả, bất chấp các thách thức. Những STL hiệu quả nhất thường thể hiện Sự thấu hiểu sâu sắc khách hàng, Khả năng ra quyết định khi thông tin chưa đầy đủ, và khả năng điều hướng sự phức tạp trong tổ chức mà không bị cuốn vào chính trị công sở. Hãy chọn một người đã giành được sự tin tưởng của ban lãnh đạo cấp cao, dựa trên lịch sử phán đoán chính xác và hiểu biết tổ chức rõ ràng — vì bạn sẽ ủy quyền các quyết định quan trọng cho người đó.

STL khác với quản lý dự án truyền thống. Họ không chỉ theo dõi tiến độ hay điều phối hoạt động — mà đưa ra các quyết định thực chất liên quan đến định hướng, thứ tự ưu tiên và phân bổ nguồn lực. Hãy truyền đạt rõ ràng sự khác biệt này khi bạn bổ nhiệm họ.

Trao cho STL thẩm quyền một cách minh bạch và rõ ràng. Hãy thông báo với các lãnh đạo chức năng – những người có thành viên tham gia sáng kiến – rằng STL sẽ điều phối công việc của các thành viên đó. Hãy làm rõ rằng bạn kỳ vọng các lãnh đạo chức năng sẽ ủng hộ quyền tự chủ của nhóm, và không can thiệp hay kiểm soát nhóm thông qua tuyến báo cáo hành chính.

Xây dựng nhóm

Các nhóm tự chủ cần có đầy đủ kỹ năng và công cụ cần thiết để hoàn thành công việc mà không phụ thuộc vào các nhóm khác. Hãy tập hợp một nhóm nhỏ — thường từ 5 đến 7 người — sở hữu tổng hòa các kỹ năng để thiết kế, xây dựng và mang lại giá trị cho khách hàng.

Hãy ưu tiên tính đa năng hơn là chuyên môn hẹp. Các thành viên trong nhóm nên sẵn sàng đóng góp ngoài phạm vi chuyên môn chính của mình và cần thoải mái khi làm việc trong môi trường không rõ ràng. Những người đóng góp hiệu quả nhất là những người thể hiện tư duy sở hữu mạnh mẽ — họ chịu trách nhiệm cho kết quả, chứ không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ được giao.

Trong quá trình trao đổi lựa chọn thành viên, hãy minh bạch về điểm khác biệt của nhóm này. Giải thích rằng các thành viên trong nhóm sẽ có quyền ra quyết định lớn hơn, nhưng đồng thời cũng phải chịu trách nhiệm cao hơn về kết quả. Không phải ai cũng phù hợp với môi trường làm việc tự chủ, vì vậy hãy tìm những người cảm thấy hào hứng với cơ hội này, chứ không phải những người cảm thấy lo lắng về nó.

Tạo ra các cơ chế vận hành hiệu quả

Tự chủ không có nghĩa là để các nhóm hoạt động một cách tự do vô tổ chức. Hãy thay thế các cơ chế kiểm soát quan liêu bằng các khuôn khổ định hướng (guardrails) giúp nhóm ra quyết định nhanh hơn nhưng vẫn đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Bạn cần các cơ chế cung cấp định hướng rõ ràng mà không làm giới hạn sự sáng tạo của nhóm.

Xóa bỏ rào cản giữa các chức năng

Các chỉ số hoạt động theo từng phòng ban thường tạo ra các ưu tiên xung đột, làm chậm tiến độ của nhóm. Thay vào đó, hãy thiết lập các chỉ số đo lường chung gắn với giá trị mang lại cho khách hàng  như điểm hài lòng, tỷ lệ sử dụng, hoặc kết quả kinh doanh. Trách nhiệm chung này giúp các thành viên hướng đến thành công tổng thể, chứ không chỉ là chỉ số riêng của bộ phận mình.

Khi cần chuyên môn đặc thù như bảo mật, tuân thủ hoặc tài chính, hãy phân công đối tác chuyên trách tham gia cùng nhóm. Các đối tác này sẽ tham dự các cuộc họp quan trọng, hỗ trợ trong quá trình phát triển giải pháp và phê duyệt thay đổi theo thời gian thực.

Thiết lập nguyên tắc ra quyết định

Như Phil Le-Brun đã chia sẻ, các nguyên tắc (tenets) được xây dựng tốt sẽ giúp thiết lập giá trị chung giữa nhóm và lãnh đạo, từ đó nhóm có thể tự đưa ra quyết định. Chúng cũng giúp làm rõ và giải quyết sớm các khác biệt quan điểm, xây dựng một môi trường tin cậy, nơi các nhóm có thể di chuyển nhanh hơn.

Xác định các chỉ số thành công rõ ràng

Hãy xác định từ 3 đến 5 chỉ số chính để đo lường sự thành công của sáng kiến. Những chỉ số này giúp đảm bảo mọi người đồng thuận về điều gì là quan trọng, mà không cần quy định cứng nhắc cách thức thực hiện. Hãy tập trung vào kết quả khách hàng nhận được, không chỉ các thước đo nội bộ. Các chỉ số nên khuyến khích sự thử nghiệm và học hỏi — ví dụ: đo lường tỷ lệ sử dụng và mức độ hài lòng của khách hàng cùng với kết quả kinh doanh, sẽ cho phép nhóm thử nghiệm các ý tưởng mới mà vẫn đảm bảo tạo ra giá trị thực tế.

Quản lý rủi ro một cách hiệu quả

Các nhóm tự chủ mang đến những rủi ro mới, vì vậy bạn cần chủ động đối mặt. Thay vì áp dụng các cơ chế kiểm soát truyền thống làm suy giảm tính tự chủ, hãy thử các phương pháp sau:

Áp dụng tư duy ra quyết định thông minh về rủi ro

Tại AWS, chúng tôi sử dụng hai phương pháp để quản lý rủi ro mà vẫn duy trì tốc độ:
ra quyết định có thể đảo ngược, và kiểm soát phạm vi ảnh hưởng thông qua các thử nghiệm khả thi tối thiểu. Khi các nhóm có thể hoàn tác hoặc điều chỉnh quyết định một cách an toàn, họ sẽ tiến lên nhanh hơn mà không cần giám sát chặt. Bằng cách thiết kế cẩn thận những thử nghiệm nhỏ để kiểm chứng giả thuyết, nhóm có thể tăng sự tự tin vào khả năng kiểm soát rủi ro của mình. Ví dụ, một nhóm chuẩn bị triển khai thay đổi lớn cho nền tảng: Thay vì ra mắt toàn diện, họ có thể xây dựng khả năng khôi phục, thử nghiệm với một nhóm nhỏ khách hàng, thu thập dữ liệu nhanh chóng, và mở rộng dần dựa trên bằng chứng.

Xác định các giới hạn rõ ràng

Hãy làm việc với các nhóm phụ trách tuân thủ, bảo mật và pháp lý để xác định ranh giới mà nhóm phải tuân thủ. Hệ thống hóa các yêu cầu bắt buộc, chẳng hạn như tiêu chuẩn xử lý dữ liệu hoặc ngưỡng phê duyệt tài chính, để chúng thật rõ ràng. Tránh các chính sách mơ hồ dễ gây diễn giải sai.

Thiết lập quy trình phân tích tiền sự cố (pre-mortem)

Hãy tổ chức các buổi pre-mortem trước khi ra quyết định lớn hoặc triển khai sản phẩm. Trong các phiên này, nhóm hình dung những khả năng thất bại tiềm ẩn và xây dựng chiến lược giảm thiểu rủi ro. Phương pháp này nâng cao nhận thức rủi ro mà không cần áp đặt quy trình phê duyệt quan liêu.

Thiết lập hệ thống cảnh báo sớm

Xác định các chỉ báo rủi ro có thể theo dõi mà không làm gián đoạn hoạt động của nhóm ví dụ:xu hướng khiếu nại của khách hàng, số liệu về lỗ hổng bảo mật, hoặc sai lệch ngân sách. Thiết lập các ngưỡng cảnh báo, chỉ kích hoạt đánh giá lại khi có dấu hiệu cụ thể về rủi ro tiềm ẩn.

Xác định vai trò của bạn trong ban lãnh đạo

Nhiều lãnh đạo cấp cao gặp khó khăn trong việc tìm điểm cân bằng phù hợp, thường dao động giữa việc kiểm soát quá mức và buông lỏng hoàn toàn. Những phương pháp dưới đây sẽ giúp bạn lãnh đạo hiệu quả hơn:

Đóng vai trò huấn luyện viên

Hãy đóng vai trò một người huấn luyện thay vì người chỉ đạo. Thay vì hỏi: “Tại sao bạn không dùng cách tiếp cận X?”, hãy hỏi: “Bạn đã cân nhắc những yếu tố nào khi chọn hướng đi này?”. Sự thay đổi tinh tế này khuyến khích tư duy sâu sắc hơn mà không làm tổn hại đến tính tự chủ của nhóm.

Thực hành không can thiệp một cách có kỷ luật

Cam kết không đảo ngược quyết định của nhóm trong vòng ít nhất 48 giờ sau khi bạn được biết về chúng. Khoảng thời gian này cho phép bạn phân biệt giữa mối quan ngại thực sự và ý kiến cá nhân. Khi bạn buộc phải can thiệp, hãy giải thích rõ nguyên tắc hoặc rủi ro cụ thể khiến bạn đưa ra quyết định đó.

Duy trì lịch gặp gỡ định kỳ với phạm vi giới hạn

Hãy lên lịch các buổi gặp ngắn (30 phút) hàng tuần với STL để gỡ rối các vướng mắc và cung cấp hỗ trợ. Việc này thể hiện cam kết của bạn mà không tạo ra sự lệ thuộc hay can thiệp quá mức vào hoạt động của nhóm.

Tạo lá chắn hỗ trợ nhóm

Khi các lãnh đạo khác nghi ngờ quyền tự chủ của nhóm hoặc cố áp đặt lại các quy trình truyền thống, hãy lên tiếng bảo vệ quyền tự chủ mà bạn đã trao cho họ. Bạn có thể cần trao đổi riêng với những đồng nghiệp cảm thấy bị đe dọa bởi cách tiếp cận mới này.

Sử dụng nhóm đầu tiên để khởi động chuyển đổi trên toàn doanh nghiệp

Vai trò có ảnh hưởng lớn nhất của bạn là trở thành người ủng hộ công khai cho mô hình vận hành mới này. Hãy tôn vinh thành công của nhóm, cũng như những bài học họ rút ra từ thất bại. Tạo cơ hội cho STL và các thành viên trong nhóm chia sẻ kinh nghiệm với các lãnh đạo khác — nhấn mạnh những gì họ đã đạt được và cách mà quyền tự chủ dẫn đến kết quả tốt hơn. Khi nhóm dũng cảm đưa ra các quyết định khó khăn hoặc thách thức cách làm truyền thống, hãy công khai ghi nhận những khoảnh khắc đó. Sự ủng hộ rõ ràng và nhất quán này sẽ giúp thay đổi văn hóa tổ chức, để nhân viên không còn chờ đợi sự cho phép, mà chủ động đưa ra quyết định.

Để mở rộng mô hình ra ngoài nhóm đầu tiên, hãy ghi lại các thực tiễn đã thành công  từ khung ra quyết định đến cách chọn chỉ số đo lường — để xây dựng một “cẩm nang hành động”. Xác định nhóm STL kế tiếp của bạn và để họ học việc trực tiếp (shadow) từ nhóm tiên phong trước khi triển khai sáng kiến riêng. Sử dụng thành công của nhóm đầu tiên như một bằng chứng thuyết phục để thay đổi quy trình phê duyệt, mô hình tài trợ và cách các bộ phận chuyên môn phối hợp với nhóm dự án.

Những nhóm tự chủ có thể giúp tổ chức của bạn cạnh tranh trong một thị trường đầy biến động. Câu hỏi không còn là “Liệu bạn có đủ khả năng để xây dựng các nhóm tự chủ hay không”, mà là “Liệu bạn có đủ khả năng để KHÔNG làm điều đó?”.

THẺ: Change Leadership, Culture, IT Operations, Leadership

Về tác giả

Tom Godden

Tom Godden là Nhà chiến lược Doanh nghiệp và Nhà truyền bá Công nghệ tại Amazon Web Services (AWS). Trước khi gia nhập AWS, ông là Giám đốc Thông tin (CIO) của Foundation Medicine. Tại đây, ông đã góp phần xây dựng nền tảng hàng đầu thế giới về chẩn đoán gen ung thư, nghiên cứu và kết quả điều trị của bệnh nhân, được FDA quản lý, nhằm cải thiện kết quả và định hướng cho y học chính xác thế hệ mới. Trước đó, Tom đã giữ nhiều vai trò lãnh đạo công nghệ cấp cao tại Wolters Kluwer ở Alphen aan den Rijn, Hà Lan và có hơn 17 năm kinh nghiệm trong ngành chăm sóc sức khỏe và khoa học sự sống. Tom có bằng Cử nhân của Đại học Bang Arizona.

Arvind Mathur

Arvind là một Nhà chiến lược Doanh nghiệp tại AWS, người hợp tác với các giám đốc điều hành để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi kinh doanh thông qua công nghệ. Với 27 năm kinh nghiệm lãnh đạo trong vai trò Lãnh đạo Kỹ thuật số và Giám đốc Thông tin (CIO) tại Kellogg’s, Prudential Assurance, và Procter & Gamble, ông mang đến những kinh nghiệm thực chiến cho các sáng kiến chuyển đổi phức tạp. Arvind đã lãnh đạo thành công các quá trình chuyển đổi, cách mạng hóa các hệ sinh thái dữ liệu, mô hình tương tác khách hàng, hoạt động sản xuất và nền tảng doanh nghiệp cốt lõi trên nhiều ngành công nghiệp và khu vực địa lý. Phương pháp của ông tập trung vào việc tạo ra sự rõ ràng về mặt chiến lược, thúc đẩy sự hợp tác đa chức năng, và xây dựng các năng lực tổ chức mang lại kết quả bền vững. Sau khi đã vượt qua các thách thức về chuyển đổi tại Châu Á và Bắc Mỹ, Arvind hiện đang giúp khách hàng của AWS có tư duy lớn hơn, hành động nhanh hơn, và khai phá giá trị lớn hơn từ các khoản đầu tư công nghệ của họ.